¿Qué es la motivación?
Desde la perspectiva de la psicología, la motivación es el conjunto de estímulos que impulsan a
una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas para su culminación.

En otros términos, es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado. En el ámbito de las neurociencias, se analiza el conjunto de procesos
cerebrales (cognitivos y emocionales) que determinan, en una situación dada, con qué fuerza
actúa una persona y en qué dirección encauza su energía.

En el presente artículo analizaremos el alcance de esta visión interdisciplinaria y analizaremos
los factores que, al influir significativamente en la motivación de las personas, determinan su
comportamiento en las organizaciones.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MOTIVACIÓN
1. Las expectativas de recompensa

El sistema de recompensas del cerebro es un circuito “dopaminérgico”, responsable de gene-
rar estados de bienestar. Estos estados se almacenan en distintos sistemas de memoria e in-
fluyen en la motivación.

Si bien a veces recordamos cuáles son las experiencias que nos llevan a actuar con mucha
energía en un ámbito laboral (por ejemplo, el reconocimiento, las expectativas de ascenso), lo
cierto es que la mayor parte de los procesos relacionados con este sistema se llevan a cabo en
forma metaconciente.

Un estudio reciente, utilizando fMRI1, corroboró esta afirmación: las personas aumentaban su
esfuerzo si sabían que obtendrían un beneficio, incluso a nivel no consciente. Al analizar una

zona del cerebro, el pallidum ventral (relacionada con la motivación y la recompensa), se des-
cubrió que se activaba ante esta posibilidad enviando mensajes a las regiones motoras.

En síntesis:
Las neurociencias modernas han corroborado que el cerebro humano es capaz de transformar

las expectativas de recompensa en un mayor compromiso laboral, incluso en el nivel no con-
ciente.

Ahora bien ¿qué ocurre cuando las expectativas no son favorables, por ejemplo, cuando un
empleado se encuentra ante una situación de posible pérdida de dinero o cuando escucha
“rumores” de reestructuración? Recientemente, una investigación

demostró que en estos casos el cerebro reacciona de la misma forma que cuando percibe un riesgo inminente de sufrir un daño físico: la conducta es defensiva e inmediata.

Tal como imaginará el lector, hay una gran cantidad de investigaciones que corroboran estas
afirmaciones. Nuestro objetivo, en el presente trabajo, es seleccionar sólo algunas con el fin de
que quienes tienen a la conducción de equipos de trabajo tengan en claro que la aplicación de
las neurociencias al estudio de la motivación es de enorme relevancia.

Afortunadamente, el gran dinamismo que se observa en el esfuerzo por conocer las estructu-
ras cerebrales que intervienen en la predicción de la recompensa posibilita desarrollar estrate-
gias de activación del sistema motivacional que guíen la conducta hacia un mayor rendimiento.

En síntesis:
 En las organizaciones, las personas tienden a adaptar su conducta con
relación a una expectativa de recompensa.
 Las neurociencias modernas permiten analizar cómo funcionan estos
mecanismos a nivel cerebral.
 Las expectativas de recompensa activan neurocircuitos relacionados
con la motivación, aunque no seamos concientes de ello.
2. La fatiga mental

La fatiga es el efecto que experimenta toda persona que realiza una actividad cognitiva duran-
te un tiempo prolongado, mayor a una hora y media, sin descanso (Loris, M. et al 2005).

A nivel cerebral, la fatiga disminuye la actividad del cíngulo anterior, con lo cual se altera nega-
tivamente la focalización en la tarea, el rendimiento, la iniciativa, el impulso para la toma de

decisiones y la motivación, favoreciendo la distracción y disminuyendo los niveles de dopamina
en el cerebro (Boksem, M. et al 2005).

 

Dado que el cíngulo anterior también está implicado en otras funciones importantes, entre ellas, atención focalizada-dividida, modulación del procesamiento cognitivo y emocional, intencionalidad, pensamientos optimistas, iniciación de acciones, actividad exploratoria y moni-
toreo de errores, no hay dudas de que es necesario implementar procesos que minimicen el riesgo de fatiga laboral.

Uno de los efectos más dañinos de la fatiga está relacionado con la atención y la consolidación de la memoria. Esto fue confirmado por un estudio que examinó el mecanismo de recompensa con relación a la motivación y sus efectos en la consolidación de la memoria

Partiendo de un incentivo económico, se asignó una ganancia para distintas tarjetas que las

personas debían memorizar. Aquellas que participaron en la investigación recordaron en ma-
yor medida las tarjetas que tenían un alto valor de recompensa al ser memorizadas.

Las neuroimágenes permitieron observar que, cuando esto sucedía, se activaba el área teg-
mental ventral, el núcleo accumbens y el hipocampo, y que una mayor activación en estas regiones predecía una mejora notable en el recuerdo.

En definitiva, ya no caben dudas sobre la necesidad de implementar sistemas para que las per-
sonas descansen y puedan “reiniciar” su cerebro. Sin duda alguna, las pausas para “un café, los cortes para una caminata, una siesta energética o un espacio para el gym, entre muchas
otras alternativas, posibilitan una puesta a punto del sistema neurológico y contribuyen no
solo a un mayor rendimiento, sino también al aumento de los niveles de motivación como
resultado de la activación del sistema de recompensas.
La percepción de injusticia
En 1982, los economistas Güth, Werner, Schmittberger y Schwarze diseñaron un experimento
para estudiar la cooperación y el altruismo en la conducta humana.
El experimento, que se conoce como “el juego del ultimátum”, involucra dos individuos, el A y
el B. El individuo A decide cómo se repartirá una cantidad de dinero, en este caso $100, por
ejemplo, $80 para él y $20 para el individuo B.

Este último es quien decide aceptar o rechazar la propuesta de reparto. Si la acepta, cada uno se lleva la cantidad propuesta, si la rechaza, ambos individuos reciben $0. Si el individuo B tu-
viera una conducta genuinamente racional y tratara únicamente de maximizar su ganancia, debería aceptar cualquier mínima oferta, puesto que rechazandola estaría perdiendo dinero.
Sin embargo, se podría pensar que una propuesta de reparto muy desigual podría resultar ofensiva y, por lo tanto, terminar rechazada. De hecho, esto es lo que ocurrió en los experi-
mentos realizados.