El síndrome de Boreout y la procrastinación

El síndrome de Boreout y la procrastinación

Análogamente a lo que acontece con la relación cerebro-mente, en la que el primero actúa como soporte biológico de la segunda, interactúan constantemente entre sí y son inseparables, existe una estrecha relación entre el liderazgo y la motivación.

De hecho, nadie puede ser considerado un líder si no cuenta la capacidad para estimular a los miembros de su equipo para que «sientan» que el vínculo con su trabajo y su empresa forman parte de su capital personal más valioso.

Del mismo modo, debe detectar cualquier foco en el que exista desmotivación y actuar inmediatamente, averiguando las causas y resolviendo los problemas que ello genera antes de que sea demasiado tarde.

Lamentablemente, son demasiadas las investigaciones que confirman que muchas personas están profundamente desganadas, lo cual acarrea serios problemas para las organizaciones, dado que este fenómeno (al que me referiré íntegramente en este artículo) afecta en forma negativa no solo la productividad, sino también la capacidad creativa, que son los pilares fundamentales sobre los que se asienta el capital humano de toda organización.

El síndrome de Boreout

Una de las consecuencias más nefastas de la ausencia de motivación es el síndrome de Boreout, que puede conceptualizarse sencillamente como “aburrimiento en el trabajo” y que, acertadamente, Nuri Bendersky lo definió como «el síndrome que devora neuronas».

Cuando se revisan las estadísticas, los resultados en el ámbito privado llaman la atención dado que oscilan entre el 10 y el 20%, no así en el Sector Público de algunos países, donde la baja exigencia hace que sean ostensiblemente mayores.  Las consecuencias de este problema son tan dañinas para la organización como para el individuo, dado que un cerebro aburrido es un cerebro más lento, menos atento, menos inteligente, más disperso, menos creativo. En definitiva, un cerebro que va contra su propia naturaleza.

Para comprender esto es suficiente con observar el comportamiento de los niños: buscan constantemente la diversidad, son curiosos y necesitan cambiar de espacios, de lugares y de juegos.

A nivel cerebral, el aburrimiento disminuye actividad de las neuronas dado que se éstas se acostumbran a hacer siempre lo mismo. En los espacios laborales caracterizados por estilos formales de liderazgo, que encorsetan la libertad de pensamiento y la iniciativa propia, el Síndrome de Boureou se observa con mucha frecuencia. Paradójicamente, las alarmas recién comienzan a sonar cuando la organización se estanca, bajan las ventas y/o los índices de productividad, es decir, cuando ya es demasiado tarde.

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El problema de la procrastinación

Los seres humanos tenemos un sistema que actúa como motor desde el momento en que despertamos. Ese sistema activa neurocircuitos que tienen que ver con pensamientos, planes y acciones. Se trata de impulsos que inician y guían el comportamiento tanto ante cuestiones sencillas (como ducharnos y vestirnos para ir al trabajo o una fiesta) como muy importantes o, si se quiere, trascendentales: estudiar, graduarnos, trabajar por ser cada día más y mejores personas.

En la actualidad, y gracias al avance de la tecnología de diagnóstico, las neurociencias han identificado varios circuitos neuronales cuya actividad está siendo estudiada para explicarla.

Por ejemplo, en el inicio de todo proceso de motivación, esto es, cuando registramos el impulso que nos lleva a concebir un plan, existe lo que se conoce como intencionalidad previa a cada acción, y ello se refleja en el cerebro.

También se refleja lo que ocurre cuando esa intencionalidad se “congela”, esto es, cuando luego de crear una especie de agenda mental con lujo de detalles sobre lo que vamos a hacer, resulta que no lo hacemos. Si este fenómeno se convierte en un patrón de conducta, estamos ante un problema que debe ser resuelto y se conoce como procrastinación (del inglés procrastination).

Ejemplos típicos de procrastinación son los siguientes:

  • Gerentes que “cajonean proyectos”.
  • Personal que deja pasar las fechas para inscribirse en programas de capacitación.
  • Ejecutivos que reprograman constantemente sus reuniones.

La responsabilidad de acabar con este flagelo recae sin duda en los líderes, que deberán contar con la capacidad para generar un ámbito laboral dinámico, integrado por personas con “ganas” de hacer.

En otros términos, con líderes capaces de activar el sistema de recompensas del cerebro de su gente, de hecho, varias investigaciones coinciden en que las personas tienden a adaptar su conducta con relación a una expectativa de recompensa, y que la magnitud de esta recompensa es lo que determinará finalmente su grado de motivación.

 

El neuromarketing aplica las neurociencias en todos sus campos de acción: neuroinvestigaciones, neuroproducto, neuroprecios, neurocomunicaciones, neurobranding, neurocanales, y es una realidad en todos los sectores.

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