Análogamente a lo que acontece con la relación cerebro-mente, en la que el primero actúa como soporte biológico de la segunda, interactúan constantemente entre sí y son inseparables, existe una estrecha relación entre el liderazgo y la motivación.
Nadie puede ser considerado un líder si no cuenta con la capacidad para estimular a los miembros de su equipo para que sientan que el vínculo con su trabajo y su empresa forman parte de su capital personal más valioso.
Un líder debe detectar cualquier foco en el que exista desmotivación y actuar inmediatamente, averiguando las causas y resolviendo los problemas que ello genera antes de que sea demasiado tarde.
Lamentablemente, son demasiadas las investigaciones que confirman que muchas personas están profundamente desganadas, lo cual acarrea serios problemas para las organizaciones, dado que este fenómeno (al que me referiré íntegramente en este artículo) afecta en forma negativa la productividad y la capacidad creativa, que son los pilares fundamentales sobre los que se asienta el capital humano de toda organización.
El síndrome de Boreout
Una de las consecuencias más nefastas de la ausencia de motivación es el síndrome de Boreout, que puede conceptualizarse sencillamente como “aburrimiento en el trabajo” y que, acertadamente, Nuri Bendersky lo definió como “el síndrome que devora neuronas”.
Cuando se revisan las estadísticas, los resultados en el ámbito privado llaman la atención dado que oscilan entre el 10 y el 20%, no así en el sector Público de algunos países, donde la baja exigencia hace que sean ostensiblemente mayores.
Las consecuencias de este problema son tan dañinas para la organización como para el individuo, dado que un cerebro aburrido es un cerebro más lento, menos atento, menos inteligente, más disperso, menos creativo, un cerebro que va contra su propia naturaleza.
Para comprender esto es suficiente con observar el comportamiento de los niños: buscan constantemente la diversidad, son curiosos y necesitan cambiar de espacios, de lugares y de juegos.
A nivel cerebral, el aburrimiento disminuye actividad de las neuronas dado que éstas se acostumbran a hacer siempre lo mismo.
En los espacios laborales caracterizados por estilos formales de liderazgo, que encorsetan la libertad de pensamiento y la iniciativa propia, el Síndrome de Boureou se observa con mucha frecuencia. Las alarmas recién comienzan a sonar cuando la organización se estanca, bajan las ventas y los índices de productividad, es decir, cuando ya es demasiado tarde.
Análogamente a lo que acontece con la relación cerebro-mente, en la que el primero actúa como soporte biológico de la segunda, interactúan constantemente entre sí y son inseparables, existe una estrecha relación entre el liderazgo y la motivación.
Nadie puede ser considerado un líder si no cuenta con la capacidad para estimular a los miembros de su equipo para que sientan que el vínculo con su trabajo y su empresa forman parte de su capital personal más valioso.
Un líder debe detectar cualquier foco en el que exista desmotivación y actuar inmediatamente, averiguando las causas y resolviendo los problemas que ello genera antes de que sea demasiado tarde.
Lamentablemente, son demasiadas las investigaciones que confirman que muchas personas están profundamente desganadas, lo cual acarrea serios problemas para las organizaciones, dado que este fenómeno (al que me referiré íntegramente en este artículo) afecta en forma negativa la productividad y la capacidad creativa, que son los pilares fundamentales sobre los que se asienta el capital humano de toda organización.
El síndrome de Boreout
Una de las consecuencias más nefastas de la ausencia de motivación es el síndrome de Boreout, que puede conceptualizarse sencillamente como “aburrimiento en el trabajo” y que, acertadamente, Nuri Bendersky lo definió como “el síndrome que devora neuronas”.
Cuando se revisan las estadísticas, los resultados en el ámbito privado llaman la atención dado que oscilan entre el 10 y el 20%, no así en el sector Público de algunos países, donde la baja exigencia hace que sean ostensiblemente mayores.
Las consecuencias de este problema son tan dañinas para la organización como para el individuo, dado que un cerebro aburrido es un cerebro más lento, menos atento, menos inteligente, más disperso, menos creativo, un cerebro que va contra su propia naturaleza.
Para comprender esto es suficiente con observar el comportamiento de los niños: buscan constantemente la diversidad, son curiosos y necesitan cambiar de espacios, de lugares y de juegos.
A nivel cerebral, el aburrimiento disminuye actividad de las neuronas dado que éstas se acostumbran a hacer siempre lo mismo.
En los espacios laborales caracterizados por estilos formales de liderazgo, que encorsetan la libertad de pensamiento y la iniciativa propia, el Síndrome de Boureou se observa con mucha frecuencia. Las alarmas recién comienzan a sonar cuando la organización se estanca, bajan las ventas y los índices de productividad, es decir, cuando ya es demasiado tarde.
